快乐飞艇app 央国企部分领导“失能”真相: 只盯数字不盯人, 员工寒心谁来管?

在央国企待过的人，大概率都有过这种憋屈：

想找领导聊聊工作难题，他忙着填报表、写汇报；遇到挫折想求点支持，他只甩一句“把指标完成再说”；甚至你加班到凌晨，他连句问候都没有，只在群里催“数据赶紧交”。

曾几何时，央国企的领导是“带头人”“主心骨”，能和员工一起摸爬滚打；如今不少人却感慨：有些领导离员工越来越远，只剩“数字”和“指令”，没了“温度”和“担当”。

这不是个别现象，而是不少央国企正在蔓延的“管理失能”——领导看似忙得脚不沾地，却没把精力用在“管人”上；看似把指标扛得死死的，却让团队越来越散、员工越来越寒。

今天我们就把这层“窗户纸”捅破：为什么央国企部分领导会“失去关爱和管理员工的能力”？背后藏着哪些体制机制的“隐形枷锁”？员工和企业，又该怎么破局？

一、“失能”的领导：从“带头人”变“二传手”，管理只剩“数字和指令”

先给这类“失能领导”画个像，你看看是不是眼熟：

1. 角色错位：只对“上级”负责，不对“员工”负责

这类领导的日常，80%的精力用在三件事：

- 应付上级检查：提前一周准备材料、布置会场、演练汇报；

- 写各类报表：填经营数据、写工作总结、报进度材料；

- 传达指令：把上级的要求原封不动甩给员工，“照做就行”。

他们成了典型的“二传手”——只负责把上面的任务传下去，把下面的结果报上去，却从不问：

- 员工完成任务缺不缺资源？

- 执行中遇到了哪些实际困难？

- 团队有没有人扛不住压力、需要支持？

有员工吐槽：“领导眼里只有‘上级满意’，没有‘员工死活’。你跟他说‘人手不够’，他说‘自己想办法’；你跟他说‘流程不合理’，他说‘按规定来’；最后指标完不成，骂的还是你。”

2. 管理简化：把“管人”变成“管数字”，KPI成了“万能药”

现在不少央国企的管理，越来越“简单粗暴”：

- 定指标：把年度目标拆成季度、月度，直接砸给员工；

- 要结果：只看数据完成率，不看过程付出；

- 罚落后：完不成指标就扣绩效、降评级，甚至通报批评。

领导把复杂的管理工作，简化成了“定指标、要结果、罚落后”三步曲，美其名曰“量化管理”，实则是“懒政”——不用花时间和员工沟通，不用帮团队解决问题，只要盯着数字就行。

有位国企员工说：“我们领导连我负责的业务都没搞懂，却能天天给我定KPI。我加班改方案，他不管；我遇到客户刁难，他不问；只在月底看我‘营收差多少’，然后骂我‘能力不行’。”

3. 沟通断层：从“面对面”变“键对键”，员工成了“数据节点”

以前的领导，会经常下一线、进车间，和员工坐在一起聊家常、问困难；现在的领导，大多待在办公室里，靠微信、邮件、会议布置工作，连和员工当面说话的机会都少。

有调查显示，近6成央国企员工表示“半年没和领导单独聊过天”，近7成员工说“遇到问题不敢找领导，怕被说‘找事’”。

领导不主动走近员工，员工自然也不愿敞开心扉——团队成了“陌生人集合体”，领导不知道员工想什么，员工不知道领导要什么，最后只剩“冰冷的指令和数字”。

4. 激励失效：只讲“奉献”不讲“回报”，员工动力耗尽

不少央国企领导还抱着“老观念”：员工要讲奉献、讲担当，不能总提“钱”和“发展”。

于是，他们只会画饼：“好好干，以后有机会”“年轻人要多吃苦”，却从不兑现：

- 加班没有补贴，绩效没有提升；

- 干得好没奖励，干得差没区别；

- 晋升靠“关系”不靠“能力”，努力没用。

久而久之，员工的热情被磨没了：“反正干多干少都一样，不如躺平；反正努力也升不上去，不如摸鱼。”

二、为什么会这样？央国企管理的“隐形枷锁”，困住了领导也困住了员工

很多人骂领导“冷血”“无能”，但其实，部分领导的“失能”，不只是个人问题，更是央国企管理体制机制的“必然结果”——有四道“隐形枷锁”，把领导逼成了“只盯数字的工具人”：

1. 枷锁一：晋升逻辑——“对上负责”远重于“对下负责”

央国企领导的晋升，核心看什么？

不是“员工满意度”，不是“团队凝聚力”，而是上级的评价、指标的完成、材料的漂亮。

- 上级检查过关了，你就是“合格领导”；

- 报表数据好看了，你就是“优秀干部”；

- 汇报材料写得精彩了，你就能“往上走”。

而“员工满不满意”“团队活不活跃”，既不占考核权重，也没人监督——领导花100分精力讨好上级，能换晋升；花100分精力关心员工，啥也得不到，换你你会怎么选？

有位国企中层坦言：“我也想多关心员工，但我要是把时间花在和员工聊天上，上级的汇报耽误了，检查没做好，我这个位置都保不住，还谈什么带团队？”

2. 枷锁二：考核压力——“数字至上”的指挥棒，逼领导“唯结果论”

现在央国企的考核，越来越“刚性”：

- 营收、利润、增长率、市场份额……每一项都有硬指标，完不成就扣绩效、降职级、甚至免职；

- 考核周期越来越短，月度、季度、年度层层加码，领导根本没时间“慢工出细活”；

- 考核结果和“乌纱帽”直接挂钩，领导只能“一切为了数字”，哪顾得上员工感受？

更无奈的是，很多指标“不切实际”：明明市场环境差，却要涨营收；明明人手不够，却要提效率；明明流程繁琐，却要快交付——领导为了完成指标，只能把压力全转嫁给员工，甚至逼员工“造假”“凑数”。

3. 枷锁三：权责不对等——“权力有限，责任无限”，领导想管也管不了

不少央国企的领导，看似“有权”，实则“无权”：

- 人事权：招谁、辞谁、升谁，都要上级审批，领导说了不算；

- 财权：给员工发奖金、批预算，要层层上报，流程走半年；

- 事权：调整流程、优化制度，要符合上级规定，不能“乱改”。

但责任却“无限”：指标完不成是领导的错，员工出问题是领导的错，甚至上级检查没做好也是领导的错——领导想帮员工争取资源，没权力；想给员工激励，没预算；想优化流程，没权限，最后只能“甩锅”给员工，骂员工“能力不行”。

4. 枷锁四：文化惯性——“求稳怕错”的氛围，让领导不敢“创新管理”

央国企的文化，向来“求稳怕错”：

- 按规矩办事最安全，创新管理容易“出问题”；

- 多一事不如少一事，关心员工容易“被说闲话”；

- 跟着上级走最稳妥，自己搞特色容易“被针对”。

于是，领导们都学会了“明哲保身”：

- 不主动和员工走太近，快乐飞艇app怕被说“搞小团体”；

- 不轻易给员工承诺，怕兑现不了“被骂”；

- 不尝试新的管理方法，怕出错“担责任”。

最后，管理变成了“按部就班”：上级怎么说就怎么做，数字怎么好看就怎么来，员工的感受？不重要，也不敢管。

三、寒心的员工：从“想干事”到“怕干事”，组织活力正在流失

领导“失能”，最受伤的是员工，最受损的是企业。

1. 员工心态：从“主动干”变“被动熬”，躺平成了“最优解”

当领导只盯数字不盯人，员工的心态会经历三个阶段：

- 第一阶段：热情满满，想好好干，盼着领导认可；

- 第二阶段：受挫失望，努力没回报，付出没反馈；

- 第三阶段：彻底躺平，干多干少都一样，不如少干少错。

有数据显示，近5成央国企员工存在“躺平”倾向，近3成员工表示“随时想跳槽”——员工不再为“事业”奋斗，只为“工资”熬时间，组织的活力一点点被耗尽。

2. 人才流失：核心员工“用脚投票”，企业成了“培训基地”

最可怕的是，“失能”的管理会逼走优秀人才：

- 有能力的员工，不想被“数字绑架”，不想“干得累还受气”，干脆跳槽到私企、外企；

- 年轻员工，受不了“冰冷的管理”，不想“熬资历、等机会”，直接选择离开；

- 最后，企业留下的，大多是“不敢走、不想走、不能走”的人，创新力、竞争力越来越弱。

有位国企HR说：“我们每年招的名校毕业生，3年流失率超过40%，留下的要么是‘求稳’的，要么是‘没地方去’的，核心岗位越来越缺人，业务越来越难开展。”

3. 组织僵化：从“高效协同”变“各自为战”，内耗越来越严重

领导不管员工、不搭团队，团队就会变成“一盘散沙”：

- 部门之间互相推诿，“这不是我的事”成了口头禅；

- 员工之间互相提防，“多干多错”成了共识；

- 遇到问题没人扛，遇到功劳抢着要，内耗越来越严重。

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有员工吐槽：“我们部门现在的状态是：领导催指标，员工摸鱼，互相甩锅，遇到问题就‘踢皮球’，明明1天能做完的事，能拖1周，效率低到离谱。”

4. 风险累积：只看结果不看过程，“造假”“违规”成了潜规则

更危险的是，“唯数字论”会逼出“造假”和“违规”：

- 为了完成营收指标，虚增收入、提前确认收入；

- 为了完成利润指标，压缩成本、牺牲质量；

- 为了完成安全指标，隐瞒事故、虚报数据。

这些行为看似“帮领导完成了指标”，实则给企业埋下了巨大风险——一旦暴露，就是“塌方式”腐败、“系统性”问题，最终损害的是国家和人民的利益。

四、破局：让领导重新“看见”员工，央国企该怎么做？

领导“失能”不是绝症，员工寒心也能挽回——关键是要打破“隐形枷锁”，让管理回归“以人为本”的本质。

1. 改考核：从“唯数字”到“看综合”，让领导愿意“关心员工”

考核是指挥棒，怎么考，领导就怎么干。

要让领导关心员工，就要把“员工维度”的指标加进考核，而且占比不低：

- 员工满意度：每年匿名调查，占领导考核权重的20%-30%；

- 团队凝聚力：看团队流失率、协作效率、员工敬业度；

- 人才培养：看团队成员晋升率、技能提升率、新人留存率。

同时，弱化“短期数字”的权重，强化“长期价值”的考核：

- 不只看“今年营收涨多少”，更看“市场份额、客户满意度、品牌影响力”；

- 不只看“当下指标完成率”，更看“流程优化、创新能力、可持续发展”。

只有让领导知道“关心员工=考核加分”，他们才会愿意花时间在员工身上。

2. 放权力：从“权责不对等”到“权责匹配”，让领导能“管好员工”

要让领导管好员工，就要给他们“实实在在的权力”：

- 人事权：让领导有权决定团队成员的招聘、晋升、淘汰，不用层层上报；

- 财权：给领导一定的预算额度，用于团队激励、资源支持、流程优化；

- 事权：让领导有权调整团队工作流程、优化业务模式，不用“事事等上级审批”。

同时，明确“责任边界”：领导有多大权力，就担多大责任，避免“权力滥用”。

只有让领导“有权可用”，他们才能真正为团队解决问题，为员工争取资源。

3. 变文化：从“求稳怕错”到“鼓励创新”，让领导敢“温暖管理”

要改变“冰冷的管理文化”，就要从顶层设计入手：

- 宽容“试错”：对尝试新管理方法、关心员工的领导，即使没立刻出成绩，也不批评、不打压；

- 树立“榜样”：宣传那些“以人为本、带好团队”的领导，让大家知道“这样的领导才是好领导”；

- 畅通“反馈”：建立员工匿名反馈渠道，让员工能直接给领导提意见，而且意见能被重视、被落实。

更重要的是，上级领导要“带头示范”：

- 多下一线、多和员工聊天，少搞形式主义的检查和汇报；

- 多关心下属领导的“团队管理”，少只看“数字报表”；

- 多给下属领导“支持和资源”，少只给“压力和指标”。

只有上级“变了”，下级才会跟着“变”，文化才能真正“暖起来”。

4. 强培训：从“会做事”到“会带人”，让领导有“能力关爱员工”

很多领导不是“不想管”，而是“不会管”——他们是业务能手，却不懂管理、不懂沟通、不懂激励。

所以，要给领导做“管理能力培训”：

- 沟通技巧：教领导怎么和员工谈心、怎么倾听员工诉求、怎么给员工反馈；

- 激励方法：教领导怎么用“非物质激励”（认可、尊重、成长）留住员工，不只靠“钱”；

- 团队建设：教领导怎么打造高效团队、怎么化解矛盾、怎么激发团队活力。

同时，建立“管理能力认证”：领导上岗前必须通过管理培训和考核，不合格的不能当领导——让“会带人、懂关爱”成为领导的“必备技能”，而不是“可选品质”。

五、写在最后：管理的本质是“管人”，央国企别丢了“根”

央国企是国民经济的“压舱石”，是国家发展的“主力军”，而员工，才是央国企的“根”。

没有员工的热情和付出，再漂亮的数字都是“空中楼阁”；没有员工的信任和支持，再厉害的领导都是“光杆司令”；没有员工的活力和创新，再大的企业都会“僵化死亡”。

部分领导的“失能”，不是央国企的“原罪”，而是发展中的“阵痛”——只要我们敢打破体制机制的“枷锁”，敢让管理回归“以人为本”的本质，敢让领导重新“看见”员工，央国企依然能成为“员工愿意干、愿意留、愿意拼”的好平台。

温馨提示：本文仅针对央国企部分管理现象进行分析，不代表全体央国企情况。近年来，央国企正持续深化改革，加强管理能力建设，提升员工获得感，未来值得期待。